在天貓、京東等平臺做生意的店鋪，最關心的莫過于如何打造爆款了，今天總結一下所遇到過的打造爆款的方法把。

　　為什么要打造爆款？基本的邏輯其實很簡單，大家也都知道，有了銷量搜索排名就會好，自然銷售也就會慢慢上去，至于對搜索邏輯的細致研究，比較慚愧一直未研究過，所有的方法也都比較簡單粗暴把，不過也能從另外一個角度了解到一些店鋪的打法。由于本人一直做的是標品類目，故所說的每一個案例都僅限于標品。

　　方法一：刷單

　　刷單是大家最常用的方法，也是最見效的方法，無論大店小店用的都比較多，刷單本身也成為一條產業鏈。隨著平臺對刷單的嚴控，成本越來越高，刷單這條道路也會越來越難走，但這個方法也算是最經典最見效的的一種了，我當時操作的店鋪，每個月刷單金額在200萬左右，雙11的時候會比較多一些。關聯閱讀：如何通過刷單提升你的運營高度

　　方法二：淘外資源

　　包括51返利，淘粉吧，什么值得買等所有能用的渠道把，目標只有一個就是提升單品銷量。尤其是51返利，當年我是砸了不少錢進去，走的是淘寶客，上量非常迅速，但對公司的資金實力要求比較高，單個商品的返利金額高達70%，也就是說100塊錢銷售額要分給返利網70塊錢，當然70塊錢中的大部分是給到顧客的。有人會說，你這個哪是做生意嘛，這是凈虧嘛。沒錯就是凈虧，所以針對這些上量的商品，選品尤為重要，一定是行業大單品，而且品牌方控價非常嚴格，保證這個單品有一定的毛利空間，通過砸錢的方式拿下搜索排位，一旦拿下，后續就能夠有穩定的銷售額和毛利空間。當然這個過程需要不斷的監控流量和相關轉化率，還有售后各項指標，一旦發現量有所下滑就需要立即補量，這種情況一般還是會用淘外資源補量，不太會用刷單，因為萬一被抓就前功盡棄了。

　　方法三：淘內資源

　　比如聚劃算、手淘，直通車、鉆展等，這個大家比我要熟悉的多。記得最高峰的時候1個月做了7場聚劃算，每周接近2場，當時1個店鋪好像最多只能上6場聚劃算，現在不知道規則了。為什么每個月都能給到很多聚劃算，因為每次都會用刷單保證天貓類目小二的最低要求，所以每次我們的業績都達標，后續連很爛的品都會讓我們做。

　　問題來了，很爛的品怎么還能硬做呢，整個行業的量都沒起來，還要花錢報名聚劃算，還要承擔風險刷單。因為這是廣告商品，品牌方投錢投資源讓我們做，對我們來說沒有損失，還能收到廣告費，品牌方要的是我們有能力拿下聚劃算，很多新興商品或者新類目都是這么打出來的。所以對于一個運營來講，供應鏈資源也是相當重要的，一方面采購能夠提供資源，作為一名運營來講也需要自帶供應鏈資源。

　　方法三：綁定品牌方，緊跟品牌方節奏

　　和品牌方深度合作無論是對于已存在的行業大單品來講，還是新品來講，品牌方的力量都相當重要。很多品牌方在進軍網絡市場的時候需要零售商配合其沖鋒陷陣，品牌方則提供彈藥經費。舉個例子，歐姆龍這個品牌不知道大家是否熟悉，日本的一家血壓計品牌，也是全球最大的血壓計品牌。在進軍天貓市場的時候先是找到了一家零售商，也就是一個天貓店鋪合作，操作上由店鋪完成，歐姆龍提供政策支持，包括利潤空間，價格優勢等等。因為是大牌，所以在前期無論是對于天貓平臺來講，還是這家店鋪來講，都需要歐姆龍，三方合作，天貓也能夠提供資源支持，店鋪則可以借助品牌方和天貓平臺的力量迅速做出爆款，就算前期大量刷單，平臺也會睜只眼閉只眼，因為平臺也需要這個品牌。

　　緊跟品牌方節奏講的就是另外一個案例了，當你和品牌方合作并成功打造出一個爆款之后，不要抱著這個大單品不肯放下，尤其是標品，過幾年就會更新換代，會涉及到主推商品的切換問題，在這個問題上千萬不能糊涂，要緊抱品牌方的大腿，雖然在主推商品切換的時候比較痛苦，但也要做。否則品牌方找到其他店鋪一旦切換成功，你的這個大單品就會面臨巨大威脅。當然一般情況下，品牌方也會故意找別的商家來做，造成多家競爭的局面。這種情況太常見了，歐姆龍最早的大單品是7200、8102，后面切換成了7051、7052，現在可能又是其他商品了，每一次切換都會涉及到幾家店鋪銷售額的此起彼伏，影響還是相當大的。一個月銷售額一千多萬的大單品對店鋪的銷售結構影響太大了，少了這個品，整個店鋪的商品利潤結構會發生巨大的變化，整個運營策略會受到非常大的打擊。

　　方法四：建立爆款運營機制，利用公司一切能利用的資源

　　當時負責天貓店鋪期間，接手的時候類目30多名，不到1年的時間做到了類目第三名，后來很難再上去了，于是我仔細分析前2位商家，尤其是類目第一名的店鋪，涉及到的三級子類目有一百多個，基本上60%以上的子類目第一單品都是他們家的，而且很穩定。他們家的銷售額遠遠超過第二家，類目第一的地位相當穩固。為了了解他們家的運營體系，我也是多次打聽他們家的情況，還和他們家店鋪負責人吃了幾次飯，后來我總結出了兩點，在這里分享給大家，僅供參考：

　　運營架構

　　一個店鋪的運營人員有50人左右，很多人的工作是按照單品劃分的，這是不容易的一件事，因為店鋪的商品數量有三四千。也就說如果你是一個運營人員，你只負責A、B、C三個商品，每天就盯著這三個商品，對這三個商品的銷售額和搜索卡位負責。雖然人很多，但人員成本并不高，所有人的操作步驟都整齊劃一，轉化率跌了該怎么辦、流量跌了該怎么辦、排名下降了該怎么辦，需要補量該怎么辦，需要資源應該找誰。雖然每個商品都各不一樣，但是做事套路基本都流程化了。雖然有50多人，但只需要兩三個人研究好策略就行，下面的嚴格執行。

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